员工为什么离职？他们对什么不满？今天我们来讨论一下。
不要指望员工在离职面试中告诉你离职的真正原因。超过80%的员工离职只是为了考虑双方的感受和承受能力。
有位大师曾经说过，员工离职的主要原因只有两个：钱不够，心受委屈。总结了主要原因，但不全面，同时太笼统，心受委屈，具体分为很多方面。
从不同层次员工离职的原因分析来看，基层员工、中层员工和高层员工离职的原因大多是不同的后，我们将讨论如何在不同层次上雇佣和留住人员。
就在职时间长短而言，员工进入公司：
2周离职，与HR与入职沟通有关。
3个月内离职，与应工作和工作内容本身有关。
6个月内离职与直接上级有关。
2年后离职，与企业文化有关。
3年离职与晋升空间有限有关。
5年以上离职，与厌倦和进步速度不平衡有关。
事实上，每个时间段的内部仍然包络万象，前两种情况，到目前为止，作为HR大家都知道该怎么办吗。
1.入职2周后离职
入职两周，说明新员工的实际情况(包括公司环境、入职培训、接待、待遇、制度等)与预期有很大差距。
我们需要做的是在面试中尽可能清楚地解释实际情况，不隐藏或渲染，这样新员工就可以客观地了解他的新主人，这样就不会有巨大的心理差距，不要担心即将到来的新人不会来，总是不能离开。
然后系统梳理入职工作的各个环节，包括从招聘到通知入职、报告、入职培训、与用人部门交接等。，充分考虑新人的感受和内心需求，进行系统的规划和介绍，让新人感受到被尊重和重视，让他知道自己想知道什么。
2.入职3个月后离职
离职3个月主要与工作本身有关。有被动辞职，这里只谈主动辞职，说明我们的岗位设置、工作职责、资格、面试标准存在一些问题，需要认真审查原因，以便及时补救，减少招聘环节的无效劳动。
3.入职6个月后离职
离职6个月的，多与直接上级领导有关，即经理效应--他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。人力资源部门要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。
一个优秀的经理是一个教练，他有义务和责任探索潜力和优势，培养下属，成为下属成功的重要驱动力。同一部门领导的结果可能完全不同，同一批员工的表现可能完全相反。一个可能是团队充满战斗力和激情，另一个可能导致投诉、团队松懈和频繁离职。
直接上级应该是第一个了解下属的各种趋势和趋势的人。他的话可能会解决问题，也会导致矛盾。如果处理不当，团队士气和战斗力就会下降，这将进入一个糟糕的循环。因此，在一年内离开更多员工的团队中，我们应该注意他的直接上级可能。
4.入职2年左右离职
大约两年的辞职与企业文化有关。一般来说，我们对企业有全面的了解，包括各种做事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等。
企业文化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦。而企业文化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违：
首先，他们自己的价值取向可能有问题或缺陷。
第二，即使他们的价值观趋势是积极的，一个人的力量也无法与长期形成的氛围相匹配。
第三，新员工在努力融入团队，尽量表现不那么离群，更容易被同化。
当公司文化与新员工的价值观冲突到一定程度，甚至达到临界或突破原则时，关系就会破裂，离职是不可避免的。作为一个企业，我们应该每天三个省，发现公司的不利因素，公司不是大小，都需要良好的工作氛围来让员工快乐。
5、入职3～5年离职
3～5年离职，与职业发展有关。学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工应该价值最大，离职损失较大。
因此，应根据不同类型员工的需求结构设计合理的职业发展渠道。了解员工的心理动态，倾听他们的愿望。研究专业市场的供求关系，积极调整工资和工作设计。我们的目的是保留员工，其他政策可以根据情况灵活调整。
6.5年以上退休
员工5年以上，耐力增强。一方面，辞职是由职业疲劳引起的。我们需要给他新的责任和更多的创新工作来激发他们的热情。另一方面，由于个人发展与企业发展速度不一致，发展缓慢已成为被淘汰的对象。员工忽视学习，停滞不前，不可避免地会逐渐疏远和忽视企业发展缓慢，员工的上升空间无法打开。对于那些员工看不到新的希望，将不可避免地寻求另一个高度。